Agilité contre complexité

Nos environnements et nos entreprises se complexifient. La technologie des produits et des processus d’élaboration, les comportements humains et les règlements se diversifient à grande vitesse. Le management se trouve à la croisée de contraintes foisonnantes. Ce n’est pas que chaque contrainte soit particulièrement compliquée, mais elles se multiplient et interfèrent.

Les managements traditionnels se heurtent à cette complexité grandissante. Ils sont rigides, présentent trop d’inertie. De plus en plus d’entreprises se tournent désormais vers les méthodes agiles.

La bonne fatalité de la complexité.

La complexité augmente. C’est parfois contre-intuitif, puisque le progrès est censé résoudre les problèmes. Mais le progrès génère de nouvelles possibilités et limites, de nouveaux problèmes à résoudre. L’être humain semble conditionné pour en abuser. Les simplifications obtenues le propulsent plus loin. L’homme-orchestre d’antan et ses quelques instruments fait place au synthétiseur.

En robotisant et en informatisant ses flux, l’entreprise démultiplie ses capacités. En situation concurrentielle, elle cherche des avantages dans la course à l’innovation et à la performance. Les leviers étant plus nombreux, fins et souples, leur mise en œuvre se sophistique sans cesse. Conscients que plus de choses deviennent possibles, clients et consommateurs deviennent de plus en plus exigeants. L’être humain devient zappeur, sa fidélité s’émousse.

L’entreprise subit ces changements comportementaux en interne comme en externe. L’informatique est naturellement complexe. Les communications entraînent des diffusions et des mimétismes mondiaux. La responsabilité sociétale des entreprises est de plus en plus prégnante. L’entreprise ne peut décidément échapper à la complexification du monde dont elle en profite.

Le management traditionnel en panne de réactivité

Dans les environnements antérieurs, les entreprises ont inventé des méthodes de management remarquablement efficaces. Elles étaient issues de pratiques militaires performantes et de philosophies réductionnistes. Tout se découpait en tâches élémentaires enchaînées selon des scenarii élaborés à l’avance. Tout se devait d’être prévu et planifié. Hasard et variabilité étaient honnis, les déclinaisons de modèles sanctuarisés, les postes de travail dignes des « Temps modernes ».

De nombreuses fabrications de grandes séries conservent ces caractéristiques, mais entrent aussi dans le nouveau paradigme : la robotisation décale les tâches humaines vers des postes à valeur ajoutée plus intellectuels et flexibles.

Dans les prémisses de l’usine 4.0, les forces des anciennes méthodes se muent en faiblesses. Un nouveau produit concurrent modifie le marché, il faut immédiatement se reconfigurer. L’inverse quasiment de la planification. Les clients réclament en masse des nouveautés, les catalogues d’options se disloquent. Un règlement change, les processus immatériels sont remis en cause.  Avec moins de temps pour faire intervenir un service méthodes et lancement, les industriels ont bâti, expérimenté et exploité des méthodes dites agiles.

Le management face à la complexification humaine

Conception et production ne sont que la partie visible de l’iceberg. Trois grandes tendances compliquent actuellement la tâche du manager aux pratiques traditionnelles.

  • La pyramide des qualifications :

La qualification des collaborateurs augmente statistiquement avec la sophistication généralisée des tâches. La pyramide des qualifications qui ressemblait à une tour Eiffel très évasée à sa base prend progressivement des allures de tour Montparnasse ! La forme du tonneau n’est plus loin et certains prédisent le losange sur sa pointe. Les mécanismes archaïques de management sont moins opérants face aux collaborateurs plus éduqués et diplômés. Ignorer ou réfuter des arguments souvent sensés s’avère plus difficile et contre-productif. C’est même souvent un véritable gâchis.

  • La variabilité des tâches :

Le manager doit dépenser plus d’énergie et de temps pour appréhender des tâches moins répétitives et prédéterminées, plus variées et complexes. Il est souvent à la traîne de ses collaborateurs. Il est loin le temps où l’ingénieur en chef connaissait tout dans son usine, où chaque contremaître savait remplacer au pied levé chaque ouvrier de son équipe. Allez demander cela à un chef de projet aujourd’hui ! Il faut s’y prendre autrement.

  • Les relations humaines modernes

Ordres et réprimandes deviennent un art formel. Attention au mot qui échappe, à la réflexion mal venue propagée sur les réseaux sociaux. Dicter sa loi cède la place au charisme, à la persuasion, à l’adhésion. Les modes et injonctions sociétales s’invitent dans l’entreprise. Plus question de ne pas être éthique et « durable », la pression médiatique sera bientôt plus efficace que les normes. Il n’y a pas plus complexe qu’une société humaine en mouvement, seul un management innovant, flexible et à l’écoute peut y faire face.

Le management agile, mode d’emploi

Le management agile a été conçu pour faire face à la complexité. Souvent confondu avec compliqué, complexe est l’inverse de simple: avec plusieurs composantes. Une multitude de choses simples qui interfèrent génèrent un système complexe, souvent compliqué à suivre, exactement notre monde moderne. Le management agile va s’appuyer sur quelques grands principes pour gérer la complexité :

La mise en commun des multiples expériences des individus d’une équipe a plus de chance qu’un cerveau unique de prendre en compte toute la complexité dite de détail. De ce fait, plutôt que tout détailler, l’intelligence collective s’organise spontanément autour d’un objectif. Ainsi, le management doit avant tout identifier les points d’efforts et préciser les attentes. À situations complexes, objectifs simples.

  • l’amélioration continue.

Le management agile mise sur l’amélioration continue pour s’adapter aux contraintes changeantes. Pour cela, il copie les mécanismes du vivant. Il expérimente et retient sans cesse ce qui fonctionne le mieux à un moment donné. Cette pratique prend mieux en compte les signaux faibles. L’analyse classique identifiera l’entonnoir, pas systématiquement les multiples petites pertes en charges ponctuelles qui signent la complexité d’un système.

  • les systèmes d’informations et de relations sociales

Pour piloter l’amélioration continue et donner matière à l’intelligence collective, il faut un système d’informations adapté à cette échelle d’actions: pouvoir observer, relater, échanger. Le moyen n’est pas tout sans l’organisation humaine autour. On recherche la synergie, la souplesse, la reconfiguration, l’implication de tous. Qu’on appelle cela mode projet, orientation service, il faut donner du sens à l’action des individus et du groupe.

Le management agile épouse la complexité pour devenir son compagnon de route. Ses outils relèvent de la motivation relationnelle, de la posture appréciative. Les individus sont amenés à ressentir ce qui est bon ou moins bon, ce qu’y a été atteint. Ces petits constats confortent l’atteinte de l’objectif, valorisent la conscience d’utilité des individus et réorientent en permanence la motivation de tous.