Peter Drucker, le pape du management américain, professait que nous, les conseils des dirigeants, commettions souvent une grande erreur en ne proposant que des solutions pour faire, pour agir, pour développer; pour gagner tout en omettant, la plupart du temps, de conseiller aussi d’arrêter certaines actions. Les P-DG, en effet, n’ont pas vraiment besoin qu’on leur dise quoi faire ; ils le savent, en général, et mieux que nous. C’est pourquoi; ils ont souvent besoin qu’on les conseille sur quoi ne pas faire car ils ont tendance à multiplier leurs activités pour se donner les meilleures chances de réussite. Lorsqu’ils se propulsent vers la maîtrise totale de leur mental et de leur physique : maîtrise émotionnelle; maîtrise corporelle, maîtrise de la relation sociale, maîtrise financière, maîtrise du temps, ils se heurtent au problème de la plupart des leaders. Celui de toujours vouloir gagner. Ce sont des gagnants, ils ont la gagne et les gagnants aiment gagner.

Cette énergie tournée vers le succès les amène à sur-jouer de leur personnalité ; cela devient trop souvent « moi, moi, moi ». Ils savent créer; par leur discours, une forte valeur ajoutée mais ont tendance à oublier qu’une bonne idée n’a de sens que si leurs équipes sont capables de la mettre concrètement en œuvre. Or, toute idée; toute suggestion, tout commentaire, émis par un chef doté d’un fort leadership; entraîne, presque inéluctablement, par un « effet de cour » aveugle, l’approbation générale. Ses idées, ses suggestions, ses commentaires; qu’ils soient intelligents ou stupides – cela arrive – deviennent des ordres que chacun va s’évertuer d’interpréter et de mettre en œuvre au détriment, bien souvent, des actions déjà en cours.

Il faut rester prudent. Les leaders ne doivent pas toujours vouloir gagner lorsqu’ils émettent leurs nouvelles idées car ils prennent le risque de ne gagner que contre eux-mêmes; ce qui ne crée évidemment aucune valeur. Ils doivent tenir compte de « l’effet de cour » et savoir ne pas intervenir en permanence dans les débats qu’ils organisent. Mieux vaut, pour eux; avant d’émettre une opinion ou de lancer une idée, se retenir, respirer un bon coup et se poser la question : ce que je ressens mérite-t-il d’être exprimé maintenant ? Dans plus de cinquante pour cent des cas, c’est non. A vouloir apporter trop de valeur; ils prennent le risque d’aliéner leurs proches en omettant de les laisser d’abord consolider leurs idées précédentes avant de leur en lancer de nouvelles en pâture.

Cette nouvelle façon de faire commence à être bien comprise par un certain nombre de leaders. Dans l’animation des réunions, ils adoptent plutôt un rôle de modérateur et évitent d’y exprimer d’emblée leur point de vue. C’est au moment où se dégage progressivement un consensus; qu’ils vont peser sur le débat en arrêtant la décision qui leur paraît la meilleure et en détaillant les arguments qui vont permettre aux participants d’y adhérer. C’est ainsi qu’ils créent les ressorts de la motivation qui générera la bonne exécution.

Invité Alain Goetzmann

Coach & Conseil de Dirigeants

www.alaingoetzmann.com